Cuando esperar empieza a parecer parte normal del trabajo
La mañana avanza sin que ocurra nada que pueda llamarse una crisis. Las personas están trabajando, los pedidos siguen su recorrido y los clientes reciben respuestas. Sin embargo, entre una actividad y otra aparecen pequeñas pausas: alguien espera una confirmación, otra persona necesita recordar cómo se resolvió un caso parecido y un documento terminado todavía no puede salir porque falta la mirada de quien conoce una excepción.
Cada espera tiene una explicación razonable. El cliente requería una consideración especial, el formulario no permitía registrar cierto matiz o la información disponible no alcanzaba para decidir con seguridad. Por separado, ninguna situación parece especialmente importante. El problema comienza a verse cuando muchas de ellas conviven durante la misma jornada y distintas personas deben mantener asuntos abiertos mientras esperan que aparezca aquello que les permite continuar.
Por separado, ninguna espera parece importante. Juntas comienzan a decidir el ritmo de toda la empresa.
Lo curioso es que la empresa puede estar llena de actividad y, aun así, una parte de su capacidad permanecer detenida. No porque falten personas ni porque nadie quiera avanzar. El conocimiento existe, la experiencia existe y muchas veces también existen los recursos. Lo que falta durante un momento es poder acceder al criterio, al recuerdo o a la confirmación que el caso necesita.
La capacidad puede estar presente y, al mismo tiempo, no estar disponible.
La empresa puede contar con personas competentes, experiencia acumulada y recursos suficientes, pero una parte de esa capacidad permanece retenida mientras el trabajo espera conversaciones, recuerdos o confirmaciones que el proceso formal no sabe contener.
Cuando esta escena se repite, la espera deja de ser sólo un asunto de minutos. Empieza a mostrar algo sobre la forma en que la empresa consigue resolver aquello que su recorrido habitual no puede resolver por sí solo. Y esa diferencia importa, porque permite mirar la falta de capacidad desde otro lugar.
Recuperar capacidad comienza por descubrir dónde deja de estar disponible.
No siempre se trata de producir más horas. A veces se trata de comprender por qué una parte de las horas que ya existen debe esperar antes de transformarse en avance.
¿Y si las esperas que hoy parecen inevitables fueran, en realidad, la huella visible de una capacidad que la empresa ya posee, pero a la que sólo puede acceder de manera intermitente?
La práctica informal apareció porque algo debía seguir funcionando
Cuando una tarea finalmente vuelve a avanzar, rara vez lo hace porque el proceso haya cambiado durante la espera. Avanza porque alguien intervino. Una persona recordó un antecedente que no estaba registrado, otra explicó qué compromiso se había asumido con el cliente o una conversación breve agregó el contexto que faltaba para decidir.
Es fácil mirar esas intervenciones como desviaciones de la forma correcta de trabajar. Ocurren fuera del procedimiento declarado, dependen de conversaciones que no siempre quedan registradas y suelen apoyarse en personas específicas. Pero esa lectura deja fuera una parte importante de la historia: muchas de esas prácticas aparecieron precisamente porque había algo que debía seguir funcionando y el proceso formal todavía no sabía cómo resolverlo.
Muchas prácticas informales nacieron para proteger una promesa, interpretar una excepción o evitar que una regla general produjera una mala decisión.
Por eso, antes de preguntarse por qué la gente “se salta” un procedimiento, resulta más útil reconstruir qué estaba intentando proteger. Puede haber experiencia, memoria, prudencia, conocimiento del cliente o una forma de distinguir situaciones que parecen iguales en un formulario, pero que no son iguales en la realidad.
Antes de juzgar una práctica, conviene reconstruir la función que permitió sostener.
Una práctica recurrente puede contener experiencia, memoria, prudencia o conocimiento del cliente. El hecho de que no esté documentada no significa que carezca de valor.
Este comportamiento no es exclusivo de una empresa ni de un sector. Investigadores que han estudiado estas adaptaciones cotidianas han observado la misma relación: cuando el trabajo real encuentra un obstáculo que el procedimiento no resuelve, las personas suelen crear una forma práctica de continuar.
Deborah Debono y colaboradores, en una revisión exploratoria publicada en BMC Health Services Research, analizaron cómo las personas desarrollan adaptaciones frente a obstáculos concretos del flujo de trabajo. Su revisión muestra que estas prácticas no pueden interpretarse únicamente como incumplimientos: con frecuencia aparecen porque el trabajo real contiene condiciones que el procedimiento previsto no logra absorber.
Debono, D. S. et al. Nurses workarounds in acute healthcare settings: a scoping review, 2013.
La evidencia no convierte cualquier práctica informal en algo deseable. Ayuda a entender por qué puede haber nacido. Si una persona encontró una manera de superar una limitación real y esa manera permitió cumplir con el cliente, evitar un error o resolver una excepción, es comprensible que la organización la conserve mientras siga siendo útil.
La misma práctica que conserva la capacidad de respuesta puede comenzar a consumir capacidad disponible.
Resuelve el caso presente, pero deja instalado el mismo punto de espera para el caso siguiente.
Ahí aparece la tensión que acompañará el resto de la investigación. La práctica puede seguir transportando algo valioso y, al mismo tiempo, haberse convertido en un lugar al que el trabajo debe regresar una y otra vez para poder avanzar.
¿Cómo llega una solución que nació para mantener el trabajo en movimiento a convertirse, con el tiempo, en una de las razones por las que el trabajo se interrumpe?
La espera se vuelve parte de la arquitectura sin que nadie la diseñe
Al comienzo, la práctica informal parece pequeña. Una consulta de dos minutos evita un error; una revisión adicional protege al cliente; una conversación aclara una excepción que probablemente no vuelva a repetirse de la misma manera. El costo parece mínimo porque el valor obtenido es evidente.
Pero la empresa continúa creciendo. Aumentan los casos, las personas se especializan y aparecen más situaciones que necesitan contexto. La práctica sigue funcionando, aunque todavía depende de los mismos canales humanos que la hicieron posible desde el principio. Entonces ocurre un cambio silencioso: la espera deja de ser una consecuencia ocasional y comienza a formar parte de la manera habitual de coordinar.
La espera aparece en el espacio que queda entre el límite del proceso formal y la práctica informal que permite continuar.
La espera comienza a ser estructural.
Ya no depende principalmente de una contingencia. Forma parte de una secuencia recurrente en la que ciertos casos sólo pueden completarse activando un recurso informal que no está disponible dentro del recorrido normal.
Esto no requiere que alguien haya diseñado un cuello de botella. Basta con que muchos casos terminen necesitando la misma conversación, la misma memoria o la misma revisión. La organización aprende a convivir con esa dependencia: pregunta, espera, cambia de tarea, vuelve a preguntar y retoma cuando obtiene la respuesta.
La empresa aprende a administrar la espera mucho antes de reconocer que la espera comenzó a administrarla a ella.
La persistencia de estas prácticas también ha sido observada en investigación. Algunas adaptaciones sobreviven incluso cuando cambia la condición que inicialmente las hizo necesarias, porque alrededor de ellas se forman hábitos, expectativas y relaciones de dependencia.
Albert Boonstra y colaboradores, investigadores vinculados a la University of Groningen, estudiaron prácticas persistentes alrededor del uso de registros electrónicos. Encontraron que ciertas adaptaciones seguían presentes después de la adopción del sistema porque ofrecían beneficios inmediatos a quienes ejecutaban el trabajo, aunque también generaban riesgos para otras personas y para la organización.
Boonstra, A. et al. Persisting workarounds in Electronic Health Record System use: types, risks and benefits, 2021.
Este hallazgo ayuda a mirar la práctica con más cuidado. Que algo haya comenzado como una solución útil no significa que hoy cumpla exactamente la misma función ni que su costo siga siendo pequeño. Pero tampoco significa que deba eliminarse. Antes necesitamos distinguir qué valor conserva y qué parte de la espera pertenece sólo a la forma histórica de acceder a ese valor.
La capacidad no se pierde en una gran detención visible.
Se va utilizando en tareas abiertas, regresos, recordatorios y decisiones que deben reconstruirse cada vez que el trabajo vuelve a comenzar.
¿Puede una empresa tener capacidad suficiente en promedio y, aun así, vivir organizada alrededor de la espera?
Lo que la investigación permite confirmar sin alejarnos de la empresa
A esta altura ya podemos reconocer el fenómeno dentro de una empresa: una práctica nació para resolver algo real, siguió siendo útil y, con el tiempo, el trabajo comenzó a depender de encontrarla cada vez que aparece una excepción. La evidencia resulta valiosa por una razón más sencilla: permite comprobar que esta tensión entre utilidad y espera también ha sido observada fuera de nuestra propia experiencia.
Una revisión reciente encontró precisamente esa ambivalencia. Algunas adaptaciones permiten responder mejor a una situación concreta y, al mismo tiempo, pueden introducir nuevas vulnerabilidades. Dicho de otra manera, que una práctica ayude no significa que todo lo que ocurre alrededor de ella sea igualmente valioso.
Danielle Clark y colaboradores, en una revisión sistemática publicada en 2024, encontraron que muchas adaptaciones frente a estándares surgían por condiciones organizacionales. También observaron que una misma práctica podía favorecer una respuesta oportuna y ajustada a la situación mientras introducía nuevas vulnerabilidades.
Clark, D. et al. Do healthcare professionals work around safety standards, and what are the implications?, 2024.
Eso ayuda a volver a la empresa con una pregunta más precisa. Si una conversación informal evita un error, quizá allí exista un criterio que conviene preservar. Pero si cada caso semejante debe detenerse hasta encontrar esa conversación, la espera pertenece a otra parte del fenómeno. El valor y el costo pueden convivir en la misma práctica.
Que una práctica informal resuelva algo no significa que toda la espera que la rodea sea necesaria.
Una parte puede proteger experiencia o contexto. Otra puede provenir simplemente de que ese conocimiento todavía sólo está disponible cuando aparece la persona, el momento o la conversación adecuados.
También sabemos algo más: cuando el momento de esa intervención es incierto, una demora pequeña puede propagarse. No hace falta estudiar teoría de colas para reconocerlo. Basta imaginar varios casos esperando a la misma persona: algunos se resuelven de inmediato; otros permanecen abiertos porque esa persona está atendiendo clientes, en una reunión o resolviendo otra excepción. El problema no es sólo cuánto demora cada respuesta, sino cuántos asuntos quedan abiertos mientras llega.
Jonathan Patrick y Martin Puterman, desde la investigación de operaciones, mostraron que las esperas pueden aumentar de manera importante cuando varían tanto la llegada del trabajo como el tiempo necesario para atenderlo. Para esta investigación, el hallazgo importa por algo muy concreto: mirar sólo la carga promedio puede ocultar lo que ocurre cuando varias tareas dependen de una capacidad cuya disponibilidad cambia durante el día.
Patrick, J. y Puterman, M. L. Reducing Wait Times through Operations Research: Optimizing the Use of Surge Capacity, 2008.
Una espera que nace en un punto puede retener capacidad en distintos lugares cuando otras tareas dependen de su resolución.
Una excepción comercial puede impedir que Operaciones programe; Compras puede postergar una orden; Administración puede dejar pendiente un documento; el cliente puede recibir una fecha más amplia. La espera nació en un punto, pero sus efectos comenzaron a aparecer en varios lugares. Eso es lo que conviene conservar de la evidencia: no una teoría para memorizar, sino una manera más precisa de volver a mirar escenas que la empresa vive todos los días.
Hasta aquí, la espera empieza a contar otra historia.
La práctica puede haber nacido para resolver una limitación real y seguir conteniendo algo valioso. La dificultad aparece cuando acceder a esa capacidad exige detener repetidamente el trabajo y cuando esas detenciones comienzan a mantener abiertas otras tareas. La pregunta deja de ser si la práctica es buena o mala y pasa a ser qué valor contiene y cuánto debe esperar hoy la empresa para encontrarlo.
La capacidad se consume cada vez que el trabajo debe volver a comenzar
Después de comprender que la espera no depende únicamente de su duración, aparece otro costo que casi nunca se registra. Cuando una persona deja un caso pendiente y toma otro, no abandona completamente el primero. Necesita conservar alguna señal para regresar y, cuando finalmente llega la respuesta, debe reconstruir qué estaba haciendo, qué información ya tenía y qué decisión seguía pendiente.
Una mañana que parece completamente normal
Una ejecutiva prepara una propuesta, pero descubre una condición que el procedimiento no contempla. Consulta por mensaje a quien conoce el historial del cliente. Mientras espera, comienza otra propuesta. Más tarde recibe una respuesta parcial, vuelve al primer caso, detecta una segunda duda y busca a otra persona. Ninguna espera fue especialmente larga, pero el asunto atravesó varios reinicios y permaneció ocupando atención durante toda la mañana.
El tiempo consumido no corresponde sólo a los minutos en que la propuesta estuvo detenida. También incluye preguntar, recordar, volver a consultar y reconstruir el contexto cada vez que el caso reaparece. Ese trabajo de salida y regreso rara vez figura como una tarea independiente, aunque puede ocupar una parte importante de la jornada.
Una tarea puede permanecer abierta durante horas aunque nadie esté trabajando en ella durante todo ese tiempo.
Esta diferencia ayuda a comprender por qué agregar personas no siempre produce una recuperación equivalente de capacidad. Si quien se incorpora enfrenta los mismos casos no contemplados, necesitará activar las mismas conversaciones, consultar a los mismos referentes y esperar los mismos criterios. La empresa aumenta recursos, pero conserva el mecanismo que vuelve intermitente el avance.
Los recursos disponibles no siempre se convierten en capacidad disponible.
Una persona puede estar contratada, presente y ocupada, pero no toda su capacidad se transforma en avance si el trabajo depende continuamente de intervenciones que no forman parte de la secuencia normal.
Desde esta perspectiva, la espera puede encontrarse en varios lugares al mismo tiempo: en el trabajo que todavía no termina, en quienes deben coordinar y confirmar, y en la atención de las personas que mantienen varios asuntos parcialmente abiertos mientras continúan con el resto de su jornada. La empresa no parece detenida porque esa capacidad se consume en movimiento.
La pregunta ya no es solamente cuánto demora una tarea.
Comienza a ser cuánto esfuerzo utiliza la empresa para conservarla abierta hasta que finalmente pueda continuar.
Esta pregunta obliga a hacer una distinción importante. No toda espera pertenece a este fenómeno, no toda informalidad cumple la misma función y no toda dependencia que se parece desde fuera tiene el mismo origen.
No todas las esperas están contando la misma historia
Después de seguir una mañana llena de interrupciones, sería fácil comenzar a mirar cualquier demora como parte del mismo fenómeno. Pero dos tareas pueden esperar exactamente el mismo tiempo y necesitar explicaciones completamente distintas.
Dos esperas que se parecen desde fuera
Un pedido puede estar pendiente porque todo el equipo está ocupado y nadie tiene tiempo para tomarlo. Otro puede permanecer detenido aunque exista tiempo disponible, porque antes de continuar alguien necesita encontrar a la persona que recuerda una condición especial acordada con ese cliente. En ambos casos vemos una demora. Sólo en el segundo la capacidad que falta parece existir dentro de la empresa, pero no está disponible en el lugar y momento en que el trabajo la necesita.
Reconocer el fenómeno exige seguir la causa, no quedarse únicamente con la demora visible.
Algo parecido ocurre cuando una tarea sigue un camino distinto al procedimiento oficial. A veces existe, en la práctica, otro recorrido completo que todos conocen y utilizan. Eso es diferente de una intervención puntual que aparece sólo cuando el proceso habitual encuentra una excepción. Para esta investigación, lo importante no es ponerle nombre a cada variante, sino reconocer cuándo el trabajo necesita salir momentáneamente de su recorrido para encontrar criterio, memoria o contexto y después poder continuar.
La pregunta útil es qué necesita encontrar el trabajo para volver a avanzar.
Si necesita simplemente tiempo o más manos, estamos mirando una dificultad. Si necesita recuperar un criterio que la empresa ya posee, pero que sólo aparece a través de una persona o conversación específica, estamos mirando otra.
Esta distinción también evita una conclusión demasiado rápida. Que el trabajo real sea distinto de lo escrito no demuestra por sí solo que exista un problema. Una empresa con historia necesita reconocer excepciones, adaptar respuestas y utilizar experiencia que difícilmente cabe completa en un procedimiento. El punto aparece cuando acceder a esa experiencia obliga a detener una y otra vez casos que podrían disponer de ella de otra manera.
La investigación no propone eliminar la informalidad ni convertir cada excepción en una regla.
El criterio experto puede ser precisamente aquello que protege al cliente o evita una mala decisión. Lo que estamos intentando distinguir es el valor de ese criterio de la espera necesaria para encontrarlo.
Tal vez el valor no esté en la espera. Tal vez esté en aquello que la espera permite encontrar.
Recuperar capacidad sin perder lo que permitió crecer
Cuando empezamos a separar la espera de aquello valioso que permite encontrar, aparece una distinción decisiva.
Una empresa construida a pulso no es una versión incompleta de una organización estándar.
Su forma de operar contiene decisiones acumuladas, aprendizajes y criterios que nacieron de experiencias concretas. Por eso sería un error interpretar toda variación como un defecto y reemplazarla por una secuencia uniforme antes de comprender qué conocimiento estaba presente allí.
Preservar el criterio no obliga a preservar para siempre la forma de acceder a él.
La capacidad valiosa puede seguir siendo necesaria aunque la conversación, la espera o la dependencia histórica mediante la cual hoy se activa ya no sea la única forma imaginable de ponerla a disposición.
Esta distinción separa dos cosas que durante años pudieron parecer inseparables. Una es la capacidad de reconocer una excepción. La otra es el modo histórico en que esa capacidad se vuelve disponible. El valor puede estar en el criterio sin que necesariamente deba poseerlo una sola persona; puede estar en la conversación sin que cada caso deba esperar hasta que esa conversación sea posible.
Recuperar capacidad comienza al separar la función que conviene preservar del mecanismo que hoy obliga a esperar para acceder a ella.
Mirarlo de esta manera no conduce automáticamente a una solución, y ése no es el propósito de esta investigación. Lo que permite es observar la práctica sin despreciar su historia y sin convertir esa historia en una razón para dejar de mirarla. Algunas prácticas todavía contienen una función indispensable; otras conservan una forma de operar que ya no corresponde al volumen actual; muchas reúnen ambas cosas.
Haber sido valiosa no obliga a una práctica a permanecer exactamente igual.
La empresa puede reconocer aquello que la práctica ha protegido durante años y, al mismo tiempo, observar cuánto trabajo debe detenerse hoy para acceder a esa capacidad.
Una pregunta que cambia la forma de mirar la práctica
¿Qué capacidad contiene esta práctica, cuándo resulta indispensable y por qué hoy sólo puede activarse de esta manera?
Cuando la pregunta cambia, también cambia lo que empieza a hacerse visible. La atención deja de concentrarse sólo en la persona que recibe consultas o en el tiempo de demora. Empieza a seguir el criterio que la empresa necesita encontrar y el recorrido que debe hacer cada vez para acceder a él.
La empresa sigue esperando en los mismos lugares, pero usted ya no los observa igual
Cuando comenzó esta investigación, las esperas podían parecer pequeñas demoras distribuidas durante la jornada: una confirmación pendiente, una consulta necesaria, una revisión que todavía no ocurría. Después de recorrer el fenómeno, esas escenas empiezan a relacionarse. La espera puede señalar el lugar donde el proceso formal termina y la empresa necesita encontrar criterio, memoria o contexto para poder continuar.
La pregunta ya no es solamente cuánto espera la empresa, sino qué capacidad necesita encontrar cada vez que espera.
Eso permite mirar de otra manera las dependencias personales. Cuando muchas personas consultan recurrentemente al mismo referente, quizá la señal más interesante no sea sólo que esa persona recibe demasiadas preguntas. Puede ser que la empresa sepa hacer algo valioso a través de ella, pero todavía no sepa poner esa capacidad a disposición dentro del recorrido cotidiano.
Lo que parecía dependencia también puede ser conocimiento empresarial concentrado.
La observación cambia cuando deja de preguntar quién interrumpe a quién y comienza a preguntar qué sabe hacer la empresa a través de esa relación.
La espera también puede seguirse más allá del lugar donde nació. Un caso pendiente puede retener una compra, una programación, una factura, una respuesta comercial o una promesa frente al cliente. Por eso el efecto no se encuentra únicamente en quien espera la respuesta: se distribuye entre quienes deben mantener abierta una posibilidad hasta que el caso pueda continuar.
Una demora local puede terminar manteniendo trabajo abierto en toda la empresa.
Para comprender esas esperas conviene seguir qué otras tareas quedan abiertas, no sólo contar los minutos de la demora.
Lo que esta investigación permite reunir
Una práctica informal puede haber nacido para proteger algo importante y seguir conteniendo conocimiento valioso. La dificultad aparece cuando el trabajo necesita detenerse repetidamente para acceder a ese conocimiento y cuando esas detenciones comienzan a mantener abiertas otras tareas. Comprender el fenómeno exige observar ambas cosas a la vez: qué valor contiene la práctica y cuánto debe esperar hoy la empresa para acceder a él.
La empresa seguirá siendo la misma cuando termine de leer. Los casos especiales continuarán existiendo y las personas seguirán utilizando su experiencia para proteger aquello que un proceso no puede anticipar por completo. Lo que puede cambiar es la manera de interpretar cada espera y, con ella, la capacidad de reconocer qué está sosteniendo realmente.
Allí donde una práctica informal conserva una función valiosa, pero obliga a distintas personas a detenerse para acceder a ella, existe una capacidad que la empresa ya posee y todavía no puede utilizar plenamente.
Una mirada después de la investigación
Lo que hemos aprendido de las prácticas informales que comienzan a producir espera
En Inglotec hemos visto que muchas prácticas informales nacieron porque alguien supo interpretar una excepción, proteger una promesa o agregar el contexto que el proceso todavía no podía contener. Durante años, esa respuesta fue una capacidad y no un defecto.
El problema aparece cuando acceder a ese conocimiento exige esperar siempre la misma conversación, persona o autorización. Entonces la empresa continúa obteniendo una buena respuesta, pero paga cada vez más tiempo para volver a encontrar aquello que ya sabe.
Recuperar capacidad no significa borrar la práctica informal, sino permitir que su conocimiento deje de estar disponible por un solo camino.
Cada empresa necesita distinguir qué parte de esa informalidad conserva sensibilidad y criterio, y qué parte se volvió una dependencia repetida que podría apoyarse en mejores señales, memoria o formas de coordinación.
Cuando el fundador observa la espera desde esta perspectiva, deja de verla únicamente como demora. Puede empezar a reconocer la capacidad valiosa que todavía necesita aprender a viajar por la organización.
Continúe observando su empresa
¿Cuántas horas de trabajo quedan atrapadas en pequeñas esperas dentro de su empresa?
Hay consultas que parecen tomar apenas unos minutos. Pero mientras alguien espera una respuesta, otra persona interrumpe lo que estaba haciendo y una tarea debe retomarse más tarde. En esta breve exploración podrá reconocer esas situaciones en su propia empresa y estimar cuánto tiempo están utilizando cada semana, sin necesidad de preparar información previamente.
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